科技應用與人力資源發展學系

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歷史與沿革

本系根源於民國42年所成立的工業教育系「工藝教育組」,專責培育我國中學「工藝」課程之師資,配合課程內涵之調整與修訂,在民國61年更名為「工業技術教育組」,並於民國71年正式獨立設系為「工藝教育學系」,為配合學校藝術學院成立,本系隸屬於藝術學院。

民國80年增設碩士班,民國87年增設博士班。隨著社會環境的變遷與課程改革的需求,外加上師資培育多元化的衝擊,在民國83年正式將系名更改為「工業科技教育學系」,專責培育中學「生活科技」課程之師資,民國87年本系改隸屬於當年新成立的科技學院。為符合本系培育科技產業教育訓練人才之目標,本系獲教育部同意,從98學年度起更名為「科技應用與人力資源發展學系」,並簡稱為科技系。

為拓展本系畢業學生之就業機會並開啟本系畢業生至業界就業的契機,本系自民國83年開始,以既有的師資培育為基礎,先後在「大學部」實施課程分組,目前的大學部課程則分為「學習與科技組」及「設計與科技組」,以培養科技產業界所須之人力資源人才。在「碩士班」階段則先後規劃「科技與工程教育」、「人力資源」與「網路學習」等多元之課程內涵,協助學生發展各該領域之專業與研究能力;在「博士班」則設有「科技與工程教育」與「人力資源」兩組課程,培育各該領域之專業「教學」與「研究」之人才。

系所特色與目標

科技系原屬培育中學「生活科技」教師之專門機構,然為因應師培市場之萎縮,科技系於十年前即著手調整課程結構,以培育學生朝向科技產業界發展為目標。目前,科技系的課程本質,是以科技產業為主體,學生藉由各科技產業課程,例如傳播科技業、製造科技業、營建科技業、運輸科技業,來瞭解台灣科技社會的結構與內涵。在上課的型態上,則是提供學生以「設計」及「製作」的方式來進行,藉以深入瞭解科技產業之工作內涵與程序。在此基礎之下,本系再輔以人力資源發展的專業課程,使學生具備「科技產業知識」及「人力資源發展專長」,得以進入科技產業從事企業的教育訓練工作。

設備與學習資源

現有自造大師基地、專題研討室多間、電子實驗室、人力資源研討室多間、電腦實驗室、網路教學實驗室、圖文傳播實驗室、電工實驗室、綜合工廠、電腦繪圖室、數位傳播教學實驗室、媒體設計實驗室等多元教學設施。

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    組織動態創新能耐之研究
    (2011) 陳冠利; Kuan-Li Chen
    當組織面臨激烈競爭、科技日新月異的環境時,必須成功地將技術創新或管理創新融入固有的組織結構與組織制度之中。組織成功地將新想法、新產品、新服務、新流程或新的管理制度加以實行,即需要良好的組織創新能耐。當組織具備較佳的創新能耐,將展現更優異的創新績效。隨著全球化時代的到來,企業經營疆界及目標變得模糊且變化快速,組織透過動態的概念,將能與變動的經營環境協調一致。是故,在環境難以預測之挑戰下,為順利推行新產品、新服務、新流程或新的管理制度,需考量動態的觀點,建立組織動態創新能耐,有助於組織因應快速變動市場成功採行創新的能耐。因此,本研究主要目的,係為建構組織動態創新能耐因素模式,進一步探討本研究所發展組織動態創新能耐之概念,對組織與個人創新的影響效果。 本研究透過文獻歸納建構的初階因素模型及31個量測題項,經分層隨機抽取資訊電子產業企業進行調查,並運用探索性因素分析、驗證性因素分析、多種效度檢驗程序以及路徑分析等方法進行分析。依據前述方法之統計分析結果,本研究提出以下結論:一、組織動態創新能耐由七大構面組織,分別為前瞻導向思維、創新精神、創新認同、組織內部彈性、組織敏捷力、知識創新機制與創新支援網絡。二、組織動態創新能耐對於個人創新具有重要的影響。三、組織動態創新能耐對於組織創新具有重要的影響。本研究將依據結論提出具體建議,以提供本研究與後續研究參考。
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    師徒制功能及個人學習透過知識分享的中介效果影響組織創新之研究 ─ 以組織學習為調節變項
    (2011) 沈樹禮; Shen, Shu-Lee
      面對知識經濟時代、資訊快速發展及全球化浪潮的衝擊,組織想要在日益競爭的環境中求生存與成長,「創新」絕對是一項重要的關鍵成功因素;然而,組織的成功經驗與技術,都是存在資深人員的腦海中,如何讓這些熟悉組織文化,瞭解工作流程的資深人員,願意主動分享知識與技術、傳承經驗,並激盪出組織的創新思維與行動,就成為現今人力資源部門必須關注的主要課題。台電公司近年來致力於建構知識管理平台、導入師徒制、鼓勵終身學習,就是希望健全組織知識、技術與經驗的傳承,型塑出一個能夠有效孕育創新力量的內部環境,為這個老字號的國營事業注入活力。   本研究旨在探討師徒制功能、個人學習、知識分享、組織創新與組織學習之間的關聯性,並以知識分享為中介變項,運用層級迴歸來分析知識分享在師徒制功能、個人學習與組織創新之間的中介效果,以及以組織學習為調節變項,分析組織學習在知識分享與組織創新之間是否具有調節效果。而本研究之對象為台電公司自2006年迄今之新進派用人員,採用抽樣方式以E-mail、郵寄及委託人力發送問卷來蒐集實證資料,總共回收了442個有效樣本。   研究結果發現:(1)師徒制功能對知識分享有正向影響,(2)知識分享對組織創新有正向影響,(3)師徒制功能對組織創新有正向影響,(4)知識分享對師徒制功能影響組織創新具有部分中介效果,(5)個人學習對知識分享有正向影響,(6)個人學習對組織創新有正向影響,(7)知識分享對個人學習影響組織創新具有部分中介效果,(8)組織學習對知識分享影響組織創新不具調節效果,(9)對學習的承諾對知識分享影響組織創新不具調節效果,(10)開放心智對知識分享影響組織創新不具調節效果,(11)分享願景對知識分享影響組織創新具有正向調節效果。而本研究的結果,也期望能做為組織經理人於組織發展策略上之應用參考,協助人力資源部門成功運作師徒制、鼓勵個人主動學習、建構分享知識的氛圍、健全組織學習機制,以及有效激發管理及技術上的創新。
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    影響組織創新之人力資源策略與管理實務研究-以跨國標竿企業為例
    (2008) 詹和頤; Her-Yi Chan
    創新,儼然成為當代影響企業競爭力、創造企業價值的重要關鍵。然而組織應如何在制度面促成有利的創新環境?在競爭激烈的環境,人資部門提供企業創新及成長的策略,往往影響了整體策略執行的成果。本研究以個案研究法,根據Business Week在2007年5月公布的「全球最具創新性企業50名排行榜」之公司在台灣地區設有分支機構為基準,選取七家標竿企業為研究對象,分析其相關資料與進行深度訪談,以探討與歸納出創新標竿企業促進組織創新之人力資源策略與管理實務。主要的研究發現如下: 一、受訪標竿企業多將「創新」納入企業核心價值、企業核心能力、進而建立企業行為準則;從影響組織成員的行為、營造創新氣氛、進而建立組織的創新文化。 二、受訪標竿企業採用不同的人員甄選實務,找到符合公司核心價值的人選,促進組織的創新活動。 三、受訪標竿企業重視員工適應未來變遷的能力;透過完整訓練的規劃與執行,增進員工的創新能力。 四、受訪標竿企業統合個人學習的力量、工作中的經驗與知識,轉換為組織學習的效益;組織成員迅速獲得新知識,提升創新活動的效率與效能。 五、受訪標竿企業讓組織成員在生涯成長過程中有更多自我實現的機會,建立共同價值,避免創新人才的流失。 六、受訪標竿企業多採行職位雙軌制,讓研發、技術創新人員發揮更大的自主空間,促進創新活動的進行。 七、受訪標竿企業透過有效的目標管理,將專案團隊創新活動的績效納入個人績效評核,促進組織的創新績效。 八、受訪標竿企業重視組織結構再造,認為有助於組織溝通的進行及內部資源整合,促進高效率的創新活動。 九、受訪標竿企業的組織授權程度高,可以降低創新活動所耗費之時間,並促進創新活動的進行。 十、受訪標竿企業透過持續的獎勵與回饋,肯定員工的創新成果;不僅提高了組織成員的工作滿意度及組織承諾度,並刺激創新活動的推展,提升創新績效。 由研究結果發現,人力資源策略在企業的創新活動中扮演不可或缺的角色,而形塑創新的企業文化是人力資源策略的關鍵;創新活動的推展亦需要搭配具策略性的人力資源管理實務及措施,才能促進組織創新的績效。